Octogonul Performanței (criterii folosite pentru aprecierea Performanței atinse)
Atunci când vorbim de un sportiv, performanța este reprezentată fie ca un efect singular fie ca un efect cumulativ al unui șir de rezultate semnificative, atinse de o persoană într-o anume ierarhie alcătuită prin folosirea unor indicatori relativ obiectivi. Ca exemplu Simona Halep a ajuns în vârful ierarhiei tenisului feminin mondial, păstrându-și prima poziție o perioadă mai lungă de un an. De asemenea a câștigat în 2018 turneul de Grand Slam de la Roland Garros. Aceste două rezultate de excepție alcătuiesc împreună o performanță ce o așează în istoria tenisului mondial. Această performanță a fost prefigurată de antrenamentele intense ce s-au desfășurat pe o perioadă lungă a vieții sale și competițiile numeroase la care a participat de-a lungul anilor, obținând rezultate din ce în ce mai bune.
Atunci când vorbim de o companie sau o organizație, indicatorii aleși pot fi diferiți. Sunt companii care obțin un profit mare și rapid, prin dezvoltarea unui produs pe care îl comercializează o perioadă limitată de timp după care își încetează activitatea sau se reprofilează. Pentru acestea profitul este singurul criteriu folosit. Alte companii sau organizații își doresc un anume impact în societate prin produsele/serviciile oferite și pentru a obține acest rezultat au nevoie de o anume continuitate. Astfel formarea unei echipe competitive, dezvoltarea unor produse/servicii selectate de grupul țintă, creșterea cifrei de afaceri, acumularea de capital necesar pentru investiții sunt criterii alese în acestă situație.
Într-o echipă gradul de mulțumire al fiecărei persoane este generat de propriile criterii înfluențate de evenimentele din viața familială și cele din viața profesională. În perioade medii de timp de 3 – 5 ani au loc schimbări semnificative în viața familială și cea profesională a unei persoane. Într-o companie în absența unor criterii comun acceptate de măsurare a rezultatelor obținute pe o perioadă suficient de lungă de timp care să dea efectul cumulativ, este dificilă păstrarea unui echilibru și a coeziunii în echipă. Astfel putem interpreta performanța ca un efect cumulativ al rezultatelor obținute de o echipă și de fiecare membru al echipei pe o perioadă medie de timp de 3 – 5 ani. Grupul amplifică și multiplică rezultatele și efectele generate de fiecare persoană iar criteriile de apreciere folosite în vederea asigurării coeziunii și sincronizării activității în echipă sunt esențiale (Figura 1).
Pentru că societatea este în continuă transformare iar dinamica schimbărilor este accelerată în contextul informatizării și automatizării celor mai multe activități, crește presiunea unei adaptări permanente la noutățile tehnologice și științifice din domeniu, ceea ce provoacă constant și “invită” la schimbare.
Din această perspectivă dezvoltarea competențelor fiecărui membru al echipei trebuie să anticipeze cât mai bine tendința modificărilor în societate astfel încât alinierea între nevoile personale cu cele ale grupului țintă și competențele echipei să se alinieze cât mai bine (Figura 1). Este responsabilitatea persoanelor din pozițiile de top management să genereze acele analize și dezbateri cu privire la direcțiile de dezvoltare, iar contribuția activă din partea echipei și a feedback-ului din partea grupului țintă (potențialii finanțatori sau clienți) sunt esențiale. O atitudine activă a persoanelor ce ocupă poziții (roluri) de top management reflectă responsabilitatea asumată de a anticipa schimbările cele mai probabile și de a pregăti echipa pentru a face față acestora. În egală măsură contează stabilirea de obiective pe termen mediu asumate colectiv care împreună cu rolurile îndeplinite de fiecare membru al echipei generează încrederea necesară în direcția stabilită.
Încrederea în direcția stabilită în comun conduce la realizarea acelui nivel de referință comun dorit de fiecare persoană și de echipă în ansamblul său. Astfel se dezvoltă tipul de relații necesare care să contribuie la creșterea nivelului de cooperare în echipă.
Nivelul de disponibilitate pentru efort suplimentar apare numai atunci când există încredere în direcția stabilită și nivelul de cooperare este aproape de optim între persoanele ce conlucrează. Chiar dacă direcția este acceptată de fiecare membru al echipei însă cooperarea dintre persoane suferă puternic din motive subiective (dincolo de cele profesionale) exită un risc semnificativ ca unele obiective să nu poată fi atinse în ciuda organizării corecte a proceselor. Prioritizarea ce acordă o importanță și o urgență mai mare criteriilor subiective active “acum (în prezent)” în detrimentul obiectivelor comune ce asigură o perspectivă viitoare pune în pericol atingerea obiectivelor stabilite. De aceea flexibilitatea de a găsi opțiunile de colaborare profesională în ciuda divergențelor personale este esențială în arhitectura echipei și este în principal responsabilitatea persoanei cu un rol de decizie mai mare, având experiență semnificativ mai mare și competențe mai dezvoltate.
Disponibilitatea se corelează puternic cu direcția aleasă de transformare voluntară ce implică studiu sistematic. Doar prin dezvoltarea de competențe noi și o îmbunătățire constantă a acestora apar opțiuni multiple pentru diferite alegeri ce se manifestă printr-o creștere semnificativă a flexibilității. În condițiile în care apare o anume rezistentă relațională din partea cuiva sau a unui grup, competența de a putea alege o altă opțiune însă care se îndreaptă tot în direcția atingerii obiectivului indică flexibilitate. Desigur că o analiză cost-beneficiu poate arăta o hartă diferită a costurilor imediate și a perioadei necesare pentru atingerea obiectivelor stabilite, însă decizia este rezultatul unui proces conștient ce ia în calcul cât mai multe perspective probabile.
Modul de testare al competențelor dezvoltate sau al gradului de îmbunătățire al celor existente se face prin aprecierea preciziei cu care sunt îndeplinite activitățile planificate și derulate pentru atingerea obiectivelor. Ca exemplu valoarea adaugată poate fi exprimată prin calitatea obținută indiferent că e vorba de un produs sau serviciu. De asemenea ritmul cu care sunt îndeplinite activitățile ce conduc la obținerea produsului/serviciului este esențial pentru că într-o lume a competiției prețul final este influențat și de timpul alocat pentru obținerea acestuia. Și chiar dacă precizia obținută și exprimată prin calitate este la nivel înalt în absența unui ritm susținut care să conducă la un anume volum de producție al produselor/serviciilor cererea este limitată pentru că prețul este ridicat. În acest context calitatea fără un volum suficient de mare (cantitate) este insuficientă iar volumul mare la o calitate sub cerințele finanțatorilor sau ale clienților este de asemena insuficient.
Competențele testate prin nivelul cantității și al volumului obținut în ceea ce privește produsele/serviciile puse pe piață pot fi dezvoltate numai printr-un studiu sistematic al pieței ce asigură șansa pentru optimizarea proceselor/serviciilor din perspectiva calității și a volumului acestora. De asemenea diversificarea produselor oferite scade gradul de risc organizațional însă implică un volum investițional mai mare. Doar prin creativitate ( inovare continuă) se pot integra obiectivele stabilite în contextul dinamic al societății. Astfel nevoile și aspirațiile individuale se împletesc cu cele organizaționale și numai printr-o abordare transparentă și deschisă a fiecăruia din aceste aspecte se poate măsura atât performanța obținută de o echipă cât și cea obținută de fiecare persoană a echipei raportată la un interval mediu de timp (3 – 5 ani).
